VERTRIEBS­OPTIMIERUNG

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Umsatzsteigerung ist für viele Unternehmen das größte Ziel. Entsprechend intensiv wird daran gearbeitet, die vier theoretischen Optionen zur Umsatzsteigerung in quantifizierbare Potenziale zu verwandeln:

1. Gewinnung von Neukunden
2. Steigerung der Anzahl der Käufe pro Kunde
3. Steigerung des Umsatzes pro Kauf (Up- und Cross-Selling)
4. Steigerung der Preise

Fundiert und belastbar gelingt dies nur mit einer Kundensegment-Analyse. Ziel der Kundensegment-Analyse ist es, Kunden besser entsprechend ihrer Bedürfnisse betreuen zu können und so langfristig an das Unternehmen zu binden.

Kombiniert mit dem Kundenwert kann sogar gezielt entschieden werden, wie viel in welches Kundensegment für die Zukunft investiert werden soll. STELLWERK verwendet zur Ermittlung des Kundenwertes in Abhängigkeit vom Markt unterschiedliche Methoden:

Von zentraler Bedeutung hierbei ist der Vertrieb:

Die steigende Dynamik und zunehmende Komplexität der Einflussfaktoren erfordert eine klare Ausrichtung der operativen Marktbearbeitung unter strategisch langfristigen Gesichtspunkten. Die strategische Ausrichtung erfolgt nach den Dimensionen Kunden, Region und Vertriebskanal. Vor diesem Hintergrund lautet das Idealziel für den Vertrieb,

Um die strategischen Vertriebsziele Realität werden zu lassen, ist es Aufgabe des Vertriebsmanagements, eine strategiekonforme und -fördernde Vertriebsorganisation zu schaffen. Von zentraler Bedeutung ist dabei eine hinreichend flexibel gestaltete Organisation, die strategische Richtungsänderungen ohne tiefgreifende Reorganisation erlaubt und somit keinen organisatorischen Aktionismus entstehen lässt.

Bei einem Hersteller von Druckerzeugnissen bestand das Problem, dass die Angebotserstellungs- und Auftragsabwicklungsprozesse sehr arbeitsteilig gestaltet waren. So entstanden hohe Durchlaufzeiten in der Leistungserstellung, die vor allem durch die erhebliche Anzahl von Rückfragen verursacht wurden.

Eine systematische Kunden- und Organisationsanalyse des Vertriebs zeigte, dass alle Prozesse der Angebotserstellung und Auftragsabwicklung auf die komplexeste Kundenanforderung weniger Großkunden ausgerichtet waren; einfache Kundenanforderungen wurden mit der gleichen hohen Differenzierung abgewickelt.

Die Prozesse wurden dahingehend umgestaltet, dass alle Arbeitsschritte, die notwendig sind, um den Standardfall abzuwickeln (ca. 80 % der Angebote und Aufträge), separat in einem kleinen Team integriert und neu konzipiert wurden.

Durch die drastische Verringerung des Rückfrage- und Abstimmungsaufwands konnten bei gesteigerter Kundenzufriedenheit die Durchlaufzeiten um 45 % verkürzt werden.

Über die Definition der Leistungsziele der Vertriebsmitarbeiter und die Koppelung der Einkommenshöhe an die individuelle Zielerreichung werden die Leistungsziele der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen synchronisiert und die Vertriebsschlagkraft insgesamt gesteigert. Dieser Steuerungsmechanismus findet selbstverständlich dort seine Grenze, wo die Leistungsmotivation der Mitarbeiter auf weitere Faktoren wie Qualifikation, Unternehmensidentifikation, Klima, Führungsstil, Aufstiegschancen etc. trifft.

Bei der konkreten Ausgestaltung des variablen Einkommensanteils gibt es eine Vielzahl von Optionen zu

Die Vor- und Nachteile von variablen Anreiz- und Vergütungssystemen gilt es zu überprüfen und eine optimale Form zu finden. Erfahrungsgemäß spielt dabei die Angepasstheit des leistungsabhängigen Einkommensanteils an die Geschäftsmechanik eine zentrale Rolle.

Eine wesentliche Voraussetzung zur Steigerung und Aufrechterhaltung der Vertriebsschlagkraft ist das Controlling sämtlicher Vertriebsaktivitäten. STELLWERK sieht die Ziele des Vertriebscontrollings umfassend in der Gewährleistung